Wywiad: Zatrudnia 2,5 tys. Polaków, nie chce związków zawodowych i nie ma własnego biura. Szef berlińskiej fabryki zdradza, jak się pracuje w Tesli

Mateusz Żuchowski, Autokult.pl: Co ja tutaj właściwie robię? Przez długi czas Tesla była znana z niewielkiej interakcji z mediami, a cała jej komunikacja ze światem zewnętrznym była ograniczona praktycznie wyłącznie do konta pana Muska na X (Twitterze).

André Thierig, dyrektor fabryki Tesla Gigafactory Berlin-Brandenburg: Jeśli nie rozmawiasz z ludźmi, to oni będą rozmawiać o tobie. Tak też się stało w naszym przypadku i byliśmy świadkami pojawiania się fake newsów oraz innych wiadomości krzywdzących naszą reputację. Musieliśmy powiedzieć temu "stop".

Jeśli dziennikarze są zainteresowani pisaniem o nas, to powinni tu przyjechać, zobaczyć to miejsce na własne oczy i dopiero wtedy przedstawiać swoją opinię, jakakolwiek ona by nie była – ale będzie oparta na ich własnym doświadczeniu, a nie na plotkach.

Dlatego też już od kilku lat zapraszamy media do odwiedzenia fabryki i uzyskania wiedzy z pierwszej ręki. Cieszymy się z udanej współpracy z szerokim wachlarzem mediów, od lokalnych po te największe, o ogólnokrajowym zasięgu.

Wiele zostało przez te media powiedziane jeszcze zanim berlińska Gigafactory w ogóle ruszyła. Na przestrzeni ostatnich pięciu lat mieliśmy ośmiomiesięczne opóźnienie w budowie, protesty przeciwko powstaniu fabryki, jej działaniu i rozbudowie. W międzyczasie doszły incydenty: 247 w pierwszym roku działalności, które wiązały się z przysłaniem karetki lub śmigłowca (to około trzy razy więcej niż w fabryce Audi w przeliczeniu na wielkość zatrudnienia). I nie zapominajmy o 26 zgłoszonych incydentach środowiskowych w 2022 r., w tym wycieku 15 tys. litrów lakieru do karoserii.

Część z tego jest wynikiem wspomnianych plotek. Jest kilka kwestii, które muszę wyjaśnić. Po pierwsze: od rozpoczęcia budowy tej fabryki do momentu, w którym zaczęły ją opuszczać pierwsze samochody, minęły dwa lata. Nie wiem, skąd wzięła się informacja o ośmiu miesiącach opóźnienia. Zawsze mieliśmy bardzo ambitny plan i budowaliśmy tak szybko, jak to tylko było możliwe. Nie znam projektu tej skali, który kiedykolwiek zrealizowano w czasie krótszym. Beton nie wiąże szybciej.

Jest też kilka elementów związanych ze statystykami wypadków. Przede wszystkim w pierwszym roku działalności, o którym mowa, fabryka była wciąż w ogromnej mierze placem budowy. Każdego dnia działały tu nadal setki pracowników budowlanych. Jeśli porównuje się rodzaj wykonywanych prac i ryzyka z inną fabryką samochodów działającą od dekad, to po prostu nie jest to to samo.

Ta liczba została też błędnie podchwycona przez media, ponieważ nie chodziło wyłącznie o wypadki, ale także o zwykłe problemy medyczne pracowników doświadczone w pracy, takie jak ból brzucha. A sprawy nabrały tempa, gdy początkowo centrum ratunkowe decydowało się często na wysyłanie do nas helikoptera. To oni decydowali, jaki jest najszybszy sposób niesienia pomocy.

Było to zaskakujące również dla nas, bo helikoptery przylatywały tu również z mniej poważnych powodów. Teraz już od kilku lat centrum ratunkowe znajduje się po drugiej stronie ulicy, więc służby ratunkowe mają do fabryki bardzo szybki dostęp. I od bardzo, bardzo dawna nie byliśmy tu świadkami lądowania helikoptera.

Ostatnią kwestią, na którą muszę zwrócić uwagę, jest fakt, że nasza integracja pionowa jest stosunkowo bardzo głęboka. Robimy o wiele więcej [niż przeciętna europejska fabryka samochodów – przyp. red.]. Niby porównujemy dwie fabryki, ale nie zawsze jest to porównywanie jabłek z jabłkami. Jesteśmy najściślej monitorowaną firmą w całej Brandenburgii. Organy publiczne bardzo często są u nas na miejscu i potwierdzają, że nie ma żadnej nietypowej frekwencji wypadków.

Może temat został podchwycony przez media ponieważ jest to efekt zderzenia kulturowego amerykańskiego startupu ze skostniałym myśleniem Unii Europejskiej. Czy fabryka Tesli prowadzona w Niemczech jest bardziej amerykańskim startupem działającym w realiach biurokratycznej Europy, czy przedstawicielem europejskiego sposobu myślenia w amerykańskim przedsiębiorstwie?

Staramy się tu osiągnąć najlepsze z dwóch światów. Na tyle, na ile możemy, nadal działamy jak startup. Jesteśmy szybcy, mamy płaskie hierarchie i chętnie podejmujemy ryzyko oraz uczymy się na błędach. Te jak najbardziej mogą się zdarzać, jeśli działa się szybko. Myślę, że nadrzędną zasadą jest dla nas "po prostu zrób to". Zamiast rozmawiać o czymś bez końca, po prostu to zrób – i zrób to tak szybko, jak potrafisz.

Pozwala to nam osiągnąć więcej rzeczy w tym samym czasie. Ten sposób myślenia przyczynił się do zbudowania fabryki w rekordowym tempie według niemieckich standardów i zwiększenia produkcji. Wierzymy, że ta kultura jest kluczowym elementem naszego sukcesu.

Oczywiście, czasami trzeba skorygować kurs, czasami trzeba się cofnąć i zrobić coś od nowa. Ale najgorsze, co może się wydarzyć w szybko działającej firmie, to utrudnianie sobie samemu pracy przez nieustanne negocjacje i przegadywanie różnych kwestii.

Niemniej jednak istnieją pewne europejskie standardy funkcjonowania, które przyswajamy. Sądzę więc, że mamy zapewne trochę więcej struktur tu i ówdzie [niż w USA]. Ale nadal nie mamy pieczątek, nie mamy papierów, które trzeba przenosić z punktu A do B. W porównaniu z innymi organizacjami mamy może za to trochę więcej dyscypliny – w znaczeniu dyscypliny w procesach i jakości.

Zanim dołączyłem do Tesli, pracowałem przez 20 lat dla innej fabryki samochodów w Kolonii. Również należała do amerykańskiej firmy, ale działała w Niemczech od 100 lat. To była bardzo, bardzo odmienna kultura i atmosfera niż ta, którą mamy tutaj. Mamy znacznie młodszy zespół – średnia wieku wynosi 34 lata. Bardzo międzynarodowy, bardzo otwarty, bardzo pokorne przywództwo, nie jest to kultura odgórna.

Chętnie korzystamy również z wiedzy i doświadczenia, które wszyscy pracownicy, których zatrudniliśmy z innych firm — motoryzacyjnych i niemotoryzacyjnych — wnieśli do Tesli i wydajnie uczymy się od nich.

Przez to zderzenie kulturowe miałem na myśli to, że wciąż nie ma tutaj układu zbiorowego pracy.

Tak – to bym zaliczył do tego oblicza startupowego. Startupy zazwyczaj nie mają układów zbiorowych pracy, nie ma w tym nic niezwykłego. W Niemczech ponad połowa wszystkich osób pracuje w firmach bez układów zbiorowych pracy, ale wszystkie firmy motoryzacyjne w kraju je mają. My jesteśmy całkowicie przekonani, że go nie potrzebujemy. Tesla nigdy nie robiła tajemnicy z tego, że nie doceniamy współpracy ze związkami zawodowymi. Każdy, kto do nas dołączał, wiedział o tym.

Mam własne doświadczenia ze związkami zawodowymi z mojej poprzedniej pracy i wiem, że nie potrzebuję trzeciej strony w tej formie przy stole. Związki interesują się nie tylko sprawami fabryki, ale także własnymi sprawami związkowymi oraz wszystkim tym, co nie jest dla nas istotne.

[Zamiast współpracy ze związkami – przyp. red.] my jesteśmy niezwykle transparentni w kwestii struktury wynagrodzeń i benefitów. Sprawdziliśmy, ile płaci branża wokół nas. Oczywiście chcieliśmy być konkurencyjni, bo rzecz jasna chcieliśmy, aby ludzie pracowali u nas. Gdybyśmy płacili znacząco mniej niż wynika z układów zbiorowych, nikt by do nas nie dołączył.

Dużą zaletą, jaką widzimy dla naszych pracowników tutaj, jest to, że zobowiązaliśmy się do corocznego przeglądu wynagrodzeń naszych pracowników i wprowadzania sprawiedliwych, rynkowo ukierunkowanych korekt. Rozpoczęliśmy produkcję w 2022 roku. Od tego czasu zwiększyliśmy wynagrodzenia w produkcji o ponad 25 proc., co jest znacząco wyższą podwyżką w ciągu czterech lat niż wzrost wynikający z układów zbiorowych w tym samym okresie. Płacimy zdecydowanie więcej niż to, co gwarantuje układ zbiorowy w regionie.

Układ zbiorowy pracy jest zawsze kompromisem całej branży. Wiele osób, przedstawicieli branży, przedstawicieli związków zawodowych spotyka się, a potem nawet jeśli jedna firma w tej dużej grupie radzi sobie lepiej niż wszystkie pozostałe, pracownicy otrzymają tylko to, co wynika z taryfy lub układu zbiorowego. U nas jest to znacznie bardziej indywidualne, znacznie szybsze. Nie potrzeba strajków, nie potrzeba długich negocjacji. Jest to w zasadzie uzgodniony proces w ramach naszej struktury wynagrodzeń.

A ostatecznie, jeśli ktoś chce pracować dla firmy, która ma układ zbiorowy pracy, może aplikować do Volkswagena lub Mercedesa czy też gdziekolwiek indziej. Nikogo nie zmuszamy do przychodzenia tutaj – ale z radością witamy każdego, kto chce z nami pracować.

Dla nas znacznie ważniejsze niż dyplom uczelni czy certyfikat jest to, jakie nastawienie, sposób myślenia i jakie umiejętności wnosi dana osoba. Można zostać szefem zespołu lub specjalistą technicznym w Tesli nawet jeśli nigdy nie było się na studiach. Jeśli ma się właściwe nastawienie, odpowiednie umiejętności i potrafi się je wykazać, to można tutaj liczyć na bardzo dynamiczną ścieżkę kariery. Pracowałem przez 20 lat w środowisku układów zbiorowych pracy i tam taka droga awansu byłaby absolutnie niemożliwa.

[W momencie otwierania fabryki – przyp. red.] zatrudnialiśmy niezwykle szybko. Tysiące osób w ciągu jednego roku kalendarzowego. Gdybyśmy chcieli rekrutować wyłącznie osoby z tytułem mistrza rzemiosła czy innymi certyfikatami na takie stanowiska jak brygadzista, to na pewno nie zebralibyśmy załogi w takim czasie. Oni nawet nie występują w liczbie, której potrzebowaliśmy. Musieliśmy być otwarci i to podejście dało nam przewagę.

Ustawiliśmy bardzo niski próg wejścia w rekrutacji, który w zasadzie sprowadzał się do: a) czy mówisz po niemiecku lub angielsku? (Bo oczywiście musimy móc się z tobą komunikować). Oraz b) czy chcesz dla nas pracować? To były jedyne dwa kryteria. Bardzo szybko wielu naszych pracowników okazało się osobami, które faktycznie mają zdolności przywódcze i awansowaliśmy ich na przełożonych. Niektórzy z nich zostali już menedżerami.

Polacy stanowią drugą co do liczebności siłę w Gigafactory Berlin pod względem narodowości. Blisko 2500 z nich przyjeżdża tu do pracy każdego dnia. Jak pan ich ocenia: to długoterminowy kapitał czy tylko elastyczna siła robocza?

Nie, to nie jest elastyczna siła robocza. Są częścią naszego zespołu jak wszyscy inni. 2500 osób to w zasadzie cała jedna zmiana naszej fabryki. Nastawienie polskich pracowników jest świetne. Naprawdę otrzymuję bardzo pozytywne informacje dotyczące ich dyscypliny, frekwencji, zaangażowania. Mamy wielu reprezentantów Polski w całej organizacji, nie tylko na hali produkcyjnej. Awansują do działów inżynierów, budowy, HR.

Bardzo cenię polskich pracowników, ponieważ przystają na dość długi dojazd; zwłaszcza przy powracających kontrolach granicznych to wymierne obciążenie. Chociaż jeśli mieszka się na przykład w Słubicach [przy granicy z Niemcami – przyp. red.], to czas dojazdu do fabryki prawdopodobnie nie jest dłuższy niż z Berlina. Pod koniec ubiegłego roku uruchomiliśmy autobusy wahadłowe do Kostrzyna nad Odrą, a za kilka tygodni uruchamiamy również podobne połączenie z Frankfurtem nad Odrą.

A co mówi o Tesli fakt, że fabryką wartą 5 mld euro, obejmującą ponad 400 boisk piłkarskich, kieruje człowiek w sneakersach i t-shircie z napisem Berliner Schnauze [niem. berliński slang – to określenie na obcesowe poczucie humoru, z którego znani są mieszkańcy niemieckiej stolicy – przyp. red.], a nie jakiś poważny starszy pan w okularach i garniturze?

Sam jestem przykładem tego, o czym mówiłem wcześniej: zostałem tu zatrudniony jako menedżer lakierni. A fakt, że siedzę tu teraz, wynika prawdopodobnie z mojego zaangażowania, mojego sposobu myślenia i mojego stylu przywództwa. Ale nie mógłbym osiągnąć niczego bez niesamowitego zespołu, który tu pracuje i jest niezwykle zaangażowany.

Naprawdę wierzymy w bardzo pokorny styl przywództwa. Nie mam osobistego biura. Pracuję w open space tak jak wszyscy inni. Nie mam osobistej asystentki, nie mam drzwi. Każdy może do mnie zadzwonić, napisać na Teamsie, porozmawiać ze mną w dowolnym momencie. Gdybym przyszedł tu w drogim garniturze i błyszczących skórzanych butach, szanse, że losowa osoba w fabryce po prostu do mnie podejdzie i ze mną porozmawia, byłyby znacznie mniejsze.

Pozostaje jeszcze kwestia jaka jest długofalowa perspektywa dla tego miejsca. Jak pan ocenia ostatnie duże spadki sprzedaży Tesli w Europie? W samym 2025 r. rejestracje spadły o 28 procent, co oznacza utratę 235 tys. zamówień. Wiele z nich dotyczyło Modeli Y produkowanych tutaj.

Jestem jak najbardziej otwarty na zdrową konkurencję. Jest świetna: w końcu realny wpływ na przyszłość świata, na zrównoważenie środowiskowe, będziemy mieli tylko wtedy, gdy cały świat przejdzie na napędy elektryczne. Sama Tesla nie zapewni narzędzi do tego: nie będzie w stanie przekształcić 100 mln aut na drogach w elektryki. Potrzebujemy zaangażowania wszystkich klientów i wszystkich producentów.

Nie odpowiadam za sprzedaż, ale mogę podzielić się moją osobistą obserwacją: bardzo często widzieliśmy, jak niektóre rynki gwałtownie rosną z powodu zachęt, korzystnych różnic w kursach walut czy też innych czynników, potem nagle spadają, a następnie znowu rosną.

Jeśli wszystkie te rynki zachowują się w ten sposób, ale nie w tym samym czasie, mają tendencję do wzajemnego równoważenia się. Nie ujawniamy liczby samochodów produkowanych w poszczególnych fabrykach Tesli, jedynie globalną liczbę, ale nasza zdolność produkcyjna w ubiegłym roku przez większość czasu wynosiła 5000 samochodów tygodniowo – resztę możesz policzyć sobie sam.

Fabryka niemniej się rozwija. Obok obecnego budynku powstaje zakład produkcji ogniw baterii. To obiekt, który był planowany od samego początku, ale wedle pierwotnych planów miał mieć moc produkcyjną 50 GW, a ostatecznie wyszło 8 GW.

8 GW to pierwszy krok. Jedną z rzeczy, które czynią nas wyjątkowym – przynajmniej z perspektywy fabryk samochodów w Europie – jest nasza integracja pionowa. Produkujemy własne fotele, elementy odlewów, części z tworzyw sztucznych, lakierujemy je, montujemy wyprodukowane przez nas osie. Montujemy własne jednostki napędowe oraz własne akumulatory i zwiększamy skalę ich produkcji.

Fabryka ogniw nie jest rozbudową istniejącego kompleksu – to ostatni element układanki brakujący nam do pełnej integracji pionowej produkcji Modelu Y w naszej Gigafactory Berlin. Obecnie wytwarzane tu akumulatory wypełniane są ogniwami pochodzącymi z naszej siostrzanej fabryki w Teksasie.

Mamy unikatową technologię ogniw, dzięki którym są one znacznie bardziej kompaktowe, ale uprzemysłowienie ich procesu produkcyjnego stanowiło nie lada wyzwanie. Nadal jest on długi i kosztowny. Podjęto decyzję, że tę technologię produkcji najpierw wdrożymy w Ameryce, ponieważ to tam ją rozwijano.

Moglibyśmy po prostu brać ogniwa z Teksasu, ale chcemy być bardziej odporni na zawirowania w globalnych łańcuchach dostaw. Chcemy też być w stanie samodzielnie obsługiwać tę technologię. Gdy będzie gotowa do szerszego wdrożenia, zrobimy to tutaj. Powinno to nastąpić w pierwszej połowie przyszłego roku.

Myślałem, że być może rozważaliście ograniczenie działalności lub spowolnienie rozbudowy z powodu protestów lokalnych społeczności i aktywistów ekologicznych.

Musisz być dość głupi, by być aktywistą ekologicznym i protestować przeciwko fabryce samochodów elektrycznych. Ale szczerze mówiąc – to już nie ma miejsca. Zrobiło się tutaj znacznie ciszej.

Były jednak czasy, gdy było głośno. Mieliście nawet podejrzenie podpalenia w 2024 roku. Kolejny urok, który wyróżnia pracę w Gigafactory Berlin na tle zwykłej, nudnej fabryki samochodów.

Osoby, które to zrobiły, to nie byli aktywiści ekologiczni, tylko raczej skrajnie lewicowi antykapitaliści. Ale to prawda: nigdy nie sądziłem, że będę siedział tu w weekend z ponad tysiącem policjantów zabezpieczających teren, gdy kilkuset protestujących próbowało szturmować bramy. Dla mnie to naprawdę dziwne i zdumiewające, że coś takiego może mieć miejsce.

Mam nadzieję, że ludzie uświadomią sobie, że w rzeczywistości nie szkodzimy środowisku, nie zużywamy dużych ilości wody – nasze zużycie ponownie spadło o 25 proc. w porównaniu z ubiegłym rokiem. Na dachu fabryki mamy zainstalowaną instalację fotowoltaiczną o mocy zbliżającej się do 16 MW. Oznacza to, że prawie połowę zużycia energii fabryki jesteśmy w stanie pokryć sami. W rzeczywistości jesteśmy bardzo przyjaźni dla środowiska – nie tylko dzięki produktowi, który wytwarzamy, ale także dzięki temu, jak wytwarzamy go w fabryce.

A czy zarabiacie tu pieniądze? W pewnym momencie Elon Musk nazwał to miejsce gigantyczną spalarnią gotówki.

Zrównoważona produkcja samochodów elektrycznych w Niemczech może być rentowna. Wiem, że wielu innych producentów samochodów twierdzi inaczej, ale się z nimi nie zgadzam.

Czy rozbudowa fabryki oznacza, że produkowane będą tutaj również kolejne modele Tesli? Na przykład ciężarówka Semi, kiedy tylko w końcu będzie gotowa do produkcji?

Nie mogę zadeklarować kiedy i nie mogę zadeklarować co, ale gdy nadejdzie właściwy czas i zostaną zapewnione odpowiednie warunki oraz rynek, będziemy badać opcje rozszerzenia naszego portfolio lokalnej produkcji.

Mamy bardzo szybko rosnącą odnogę naszego biznesu jaką jest energetyka: duże systemy magazynowania energii i systemy sieciowe, takie jak Megapack i Megablock, czy też Powerwall jako domowy system magazynowania energii. Produkujemy także własne panele słoneczne, teraz wchodzimy również w wytwarzanie układów scalonych. Mało prawdopodobne, żebyśmy kiedykolwiek sprzedawali je komercyjnie, ponieważ całą produkcję zużywalibyśmy sami. Ale to wszystko jest częścią tego, w co wierzy Elon i ja się z nim zgadzam.

Tylko chyba osób zgadzających się z nim jest ostatnio mniej. Czy uważa pan, że Niemcy jako całość chcą obecnie na swoim podwórku sukcesu amerykańskiej fabryki kierowanej przez Elona Muska?

Tak. Wokół jest dużo szumu i zawsze jakiś będzie. Jesteśmy inni, burzymy status quo. Ale wsparcia Niemiec jestem pewien i wiem to jako fakt. Rozmawiamy przecież z przedstawicielami niemieckiego rządu. Zainwestowaliśmy ponad 5,5 mld euro i stworzyliśmy 12 tys. miejsc pracy w strukturalnie słabszym regionie Niemiec.

I zrobiliśmy to w możliwie najbardziej perspektywicznym sektorze: samochody elektryczne są przyszłością, nie ma od tego odwrotu. To, co robimy, jest więc zdecydowanie bardzo mile widziane na wszystkich poziomach politycznych.